9. Sale & leaseback alberghiero: fiscalità, rischio e creazione di liquidità

24/08/2026 - 24/08/2029

Vendere l'immobile alberghiero e continuare a gestire lo stesso hotel può trasformare capitale immobilizzato in liquidità senza interrompere l'attività operativa.

È la logica del sale & leaseback.

La proprietà vende i muri a un investitore e contestualmente mantiene la disponibilità dell'asset attraverso un contratto di locazione di lungo periodo.

L'operazione può liberare capitale da destinare a:

• riduzione del debito;

• ristrutturazioni;

• nuove acquisizioni;

• sviluppo del brand;

• crescita della società operativa;

• distribuzioni agli azionisti;

• riequilibrio della struttura finanziaria.

Ma la liquidità ottenuta non è gratuita.

In cambio dell'incasso iniziale l'operatore assume un'obbligazione futura: il canone.

Ed è qui che si decide se il sale & leaseback crea valore oppure lo distrugge.

Un hotel venduto a un prezzo elevato grazie a un canone altrettanto elevato può produrre molta liquidità al closing e contemporaneamente indebolire l'azienda alberghiera per i successivi venti o trent'anni.

La domanda corretta non è quindi:

“Quanto possiamo incassare vendendo l'immobile?”

Ma:

“Quanto capitale possiamo liberare senza compromettere la capacità dell'hotel di produrre margine, investire e sostenere il ciclo economico?”

---

Sale & leaseback alberghiero: quando vendere l'immobile libera capitale senza distruggere il valore dell'hotel

Un albergo vale 30 milioni di euro.

La società proprietaria possiede sia l'immobile sia l'attività alberghiera.

L'hotel funziona.

Produce cassa.

Ma una parte rilevante del patrimonio dell'impresa è immobilizzata nei muri.

A quel punto la proprietà potrebbe vendere l'edificio a un investitore istituzionale, sottoscrivendo contestualmente un contratto di locazione che le consenta di continuare a gestire l'hotel.

Il giorno prima dell'operazione possiede:

immobile + attività alberghiera.

Il giorno dopo possiede:

attività alberghiera + liquidità derivante dalla vendita

ma assume:

un obbligo pluriennale di pagamento del canone.

È questo lo scambio economico alla base del sale & leaseback.

Non una semplice vendita immobiliare.

È una trasformazione della struttura patrimoniale e finanziaria dell'impresa.

Che cosa significa sale & leaseback alberghiero

Nel modello più intuitivo l'operazione comprende due contratti economicamente collegati.

Sale

Il proprietario vende l'immobile alberghiero.

Leaseback

Lo stesso soggetto, o la società operativa del gruppo, prende contestualmente l'immobile in locazione e continua a gestirvi l'hotel.

In questo modo viene separata la componente:

PropCo

dalla componente:

OpCo.

L'investitore immobiliare diventa proprietario dei muri.

L'operatore alberghiero conserva il business.

È quindi possibile trasformare una struttura nella quale immobile e gestione sono detenuti dallo stesso soggetto in una struttura più vicina al modello PropCo–OpCo.

Nelle analisi sviluppate attraverso Investhotel questo tipo di operazione va letto soprattutto come una decisione di capital allocation: stabilire se il capitale dell'imprenditore debba continuare a essere immobilizzato nell'edificio oppure possa produrre un rendimento superiore altrove.

Perché vendere un hotel che funziona?

A prima vista può sembrare contraddittorio.

Se l'hotel genera utili, perché venderne l'immobile?

Perché possedere i muri e gestire l'hotel sono due investimenti differenti.

Immaginiamo una società con:

€30 milioni di capitale immobilizzato nell'immobile

e:

€3 milioni di EBITDA alberghiero.

La proprietà potrebbe chiedersi se sia più efficiente mantenere quei 30 milioni immobilizzati oppure vendere l'asset e utilizzare parte della liquidità per:

• aprire altri hotel;

• acquisire società;

• ridurre indebitamento costoso;

• finanziare CapEx;

• sviluppare nuove destinazioni;

• ampliare il portafoglio attraverso locazioni e management agreement.

Una società alberghiera può quindi scegliere di diventare progressivamente più asset-light.

Il patrimonio immobiliare viene monetizzato.

Il capitale viene riallocato.

La crescita non dipende più necessariamente dall'acquisto dei muri di ogni nuovo albergo.

Il sale & leaseback è soprattutto un'operazione sul capitale

Supponiamo che un imprenditore possieda un hotel con:

Valore immobiliare: €25 milioni

Debito residuo: €7 milioni

Attraverso il sale & leaseback vende l'immobile per:

€25 milioni.

Una parte del prezzo viene utilizzata per estinguere il debito.

Restano, semplificando:

€18 milioni di liquidità lorda prima di imposte e costi di transazione.

L'impresa ha trasformato patrimonio immobiliare in capitale disponibile.

Ma da quel momento dovrà corrispondere un canone.

Se il canone annuo fosse:

€1,5 milioni

la domanda decisiva diventerebbe:

l'azienda alberghiera produce abbastanza margine per sostenerlo anche negli anni negativi?

È questa la vera due diligence del sale & leaseback.

Il prezzo di vendita e il canone sono collegati

Uno degli errori più frequenti consiste nel negoziare separatamente:

prezzo dell'immobile

e

canone di locazione.

Dal punto di vista finanziario sono strettamente collegati.

Un investitore immobiliare che acquista un hotel per 30 milioni e riceve 1,8 milioni di canone iniziale ottiene, in termini estremamente semplificati:

€1,8 milioni / €30 milioni = 6%

di rendimento iniziale lordo sull'acquisto.

Se il venditore pretende invece:

€36 milioni

e l'investitore vuole mantenere lo stesso rendimento teorico del 6%, il canone necessario diventa:

€2,16 milioni.

La proprietà ha incassato 6 milioni in più.

Ma l'OpCo dovrà pagare:

€360.000 di canone aggiuntivo ogni anno.

Su vent'anni, senza nemmeno considerare indicizzazioni e valore temporale del denaro, sono:

€7,2 milioni.

Ecco perché massimizzare il prezzo di vendita può non significare massimizzare il valore dell'operazione.

Vendere caro può essere molto costoso

Il principio merita di essere isolato.

Un prezzo elevato nel sale & leaseback viene spesso finanziato economicamente dal canone futuro dell'operatore.

L'investitore immobiliare non paga un prezzo indipendente dal contratto.

Valuta:

• durata della locazione;

• canone;

• indicizzazione;

• qualità del tenant;

• garanzie;

• CapEx responsibilities;

• possibilità di recesso;

• valore residuo dell'immobile;

• destinazioni alternative;

• rischio della location.

Il valore immobiliare e la qualità del contratto diventano quindi interdipendenti.

Un hotel con un operatore solido e un contratto sostenibile può risultare più interessante per il capitale immobiliare.

Ma un contratto troppo aggressivo può trasformarsi in un rischio anche per il proprietario.

Se il tenant non riesce più a pagare, il rendimento teorico del contratto perde rapidamente significato.

Il parametro decisivo: rent coverage

Supponiamo che l'hotel produca:

Ricavi: €12 milioni

GOP: €4 milioni

Il nuovo canone annuale sarà:

€2 milioni.

In termini estremamente semplici:

GOP / Rent = 2,0x.

Dopo il pagamento del canone rimangono:

€2 milioni

prima delle altre componenti economiche e finanziarie della società operativa.

Ora immaginiamo una contrazione del GOP del 25%.

Il GOP scende a:

€3 milioni.

Il canone rimane:

€2 milioni.

La copertura diventa:

1,5x.

Se il GOP scendesse invece a €2,2 milioni:

Rent Coverage = 1,1x.

L'hotel potrebbe essere ancora aperto, avere camere occupate e generare milioni di ricavi.

Ma l'equilibrio finanziario dell'OpCo sarebbe diventato estremamente fragile.

Il canone deve essere testato sul downside, non sul budget migliore

Un contratto immobiliare può durare:

• 15 anni;

• 20 anni;

• 25 anni;

• anche più a lungo.

Nessun business plan alberghiero rimane lineare per un periodo simile.

Arriveranno:

• recessioni;

• variazioni della domanda;

• nuova concorrenza;

• shock geopolitici;

• aumento del costo del personale;

• necessità di ristrutturazioni;

• cambiamenti tecnologici;

• nuovi standard di brand.

Per questo il canone non dovrebbe essere costruito sul risultato dell'anno migliore.

Deve essere sostenibile anche in scenari meno favorevoli.

Su Hotel Management Group il tema della sostenibilità del costo immobiliare è necessariamente collegato alla performance operativa: un contratto immobiliare è sostenibile soltanto se l'hotel che lo finanzia continua a produrre margine sufficiente dopo il pagamento del canone.

Il sale & leaseback crea liquidità, ma riduce flessibilità

Prima della vendita il proprietario dell'hotel possiede un asset.

Può:

• venderlo;

• rifinanziarlo;

• concederlo in garanzia;

• modificarne la struttura;

• decidere in autonomia investimenti compatibili con la normativa.

Dopo il sale & leaseback diventa tenant.

Molte decisioni possono quindi dipendere anche dal contratto.

Per esempio:

• lavori straordinari;

• modifiche strutturali;

• cambio di destinazione;

• sublocazione;

• cessione del contratto;

• cambio di controllo dell'operatore;

• nuovo brand;

• garanzie;

• CapEx.

La liquidità ottenuta ha quindi un prezzo anche in termini di flessibilità strategica.

Chi paga il CapEx?

È probabilmente una delle clausole più importanti.

Un hotel non è un ufficio occupato da una società che cambia qualche scrivania.

È un asset operativo che richiede investimento continuo.

Camere.

Bagni.

Impianti.

Cucine.

Aree comuni.

Tecnologia.

Sicurezza.

Efficientamento energetico.

FF&E.

Nel contratto deve quindi essere definito con grande precisione chi sostiene:

maintenance CapEx

structural CapEx

FF&E replacement

brand-mandated CapEx.

Un canone apparentemente sostenibile può diventare molto oneroso se all'OpCo vengono attribuiti anche tutti gli investimenti straordinari.

Il vero costo di occupazione dell'immobile non è quindi soltanto:

rent.

È:

rent + CapEx obligations + assicurazioni + imposte e altri obblighi contrattuali imputati al tenant.

Il rischio dell'indicizzazione

Altro punto essenziale.

Supponiamo un canone iniziale di:

€1,5 milioni.

Se il contratto prevede meccanismi di indicizzazione, il canone crescerà nel tempo.

Ma non esiste alcuna garanzia che:

• ADR;

• RevPAR;

• GOP;

crescano allo stesso ritmo.

È possibile quindi che un contratto perfettamente sostenibile al primo anno diventi molto più aggressivo dopo dieci anni.

La valutazione dovrebbe quindi comprendere una proiezione del:

rent-to-revenue ratio

e del:

rent coverage

per l'intera durata prevista dal business plan.

Non soltanto al closing.

Fixed rent, variable rent o struttura ibrida?

Nel settore alberghiero il canone può essere strutturato in modi differenti.

Canone fisso

Garantisce maggiore prevedibilità alla proprietà immobiliare.

Trasferisce però gran parte del rischio operativo sul tenant.

Canone variabile

Può essere collegato ai ricavi o ad altri parametri economici.

Segue maggiormente l'andamento dell'hotel.

Riduce però la prevedibilità del rendimento immobiliare.

Canone ibrido

Combina una componente minima con una componente variabile.

Può rappresentare un equilibrio tra protezione della proprietà e sostenibilità dell'operatore.

Non esiste una struttura migliore in assoluto.

Dipende da:

• mercato;

• volatilità della domanda;

• forza dell'operatore;

• brand;

• durata;

• investimento iniziale;

• rischio assunto dalle parti.

La fiscalità della vendita non può essere ignorata

Il sale & leaseback genera innanzitutto una cessione immobiliare.

La vendita deve quindi essere analizzata secondo le regole fiscali applicabili allo specifico immobile e ai soggetti coinvolti.

Nel caso di fabbricati alberghieri, normalmente immobili strumentali, occorre verificare tra l'altro:

• regime IVA della cessione;

• eventuale esenzione;

• eventuale opzione per l'imponibilità;

• imposta di registro;

• imposta ipotecaria;

• imposta catastale;

• posizione IVA dell'acquirente;

• eventuale plusvalenza del venditore.

Come già analizzato nelle operazioni immobiliari, il trattamento non può essere dedotto semplicemente dalla frase “si vende un hotel”.

Dipende dalla struttura concreta della transazione.

La plusvalenza può modificare la liquidità realmente disponibile

Supponiamo che l'immobile sia iscritto contabilmente a:

€12 milioni

e venga venduto a:

€25 milioni.

La differenza economica è rilevante.

Ma l'incasso di 25 milioni non coincide necessariamente con la liquidità liberamente disponibile agli azionisti.

Occorre considerare:

• debito da estinguere;

• fiscalità;

• costi della transazione;

• eventuali garanzie;

• reinvestimenti;

• esigenze di working capital.

Il concetto corretto non è quindi:

Sale Price

ma:

Net Cash Released.

Esempio

Prezzo di vendita:

€25 milioni

meno debito rimborsato:

€7 milioni

meno imposte e transaction costs ipotetici:

€2 milioni

liquidità netta:

€16 milioni.

È sui 16 milioni che bisogna misurare la reale capacità dell'operazione di finanziare nuovi investimenti.

Non sui 25 milioni pubblicati nel comunicato stampa.

Attenzione a distinguere sale & leaseback immobiliare e leaseback finanziario

L'espressione sale & leaseback viene utilizzata per strutture economicamente anche molto differenti.

Nell'operazione immobiliare alberghiera tipica un investitore acquista l'asset e lo concede in locazione all'operatore.

Esistono però anche operazioni di vendita con contestuale locazione finanziaria al venditore.

Per queste ultime l'articolo 2425-bis del codice civile prevede uno specifico trattamento contabile della plusvalenza, che viene ripartita lungo la durata del contratto di locazione finanziaria; il principio è richiamato anche dalla documentazione dell'Organismo Italiano di Contabilità.

È quindi essenziale qualificare correttamente l'operazione prima di determinarne effetti contabili e fiscali.

La parola “leaseback”, da sola, non basta.

Anche il contratto di locazione ha una fiscalità

Per i fabbricati strumentali, la locazione presenta una propria disciplina IVA e di registro.

L'Amministrazione finanziaria ricorda che, quando il locatore è un soggetto IVA, la locazione di immobili strumentali è in linea generale esente, ferma la possibilità di optare per l'imponibilità secondo le condizioni previste dalla disciplina IVA. In caso di imponibilità trova applicazione l'aliquota ordinaria.

I contratti di locazione di fabbricati strumentali sono inoltre soggetti a registrazione e l'imposta di registro è pari all'1% del canone, indipendentemente, secondo la prassi dell'Agenzia, dal regime IVA di esenzione o imponibilità della locazione.

Anche questo costo deve entrare nel modello.

Perché in un contratto pluriennale le piccole percentuali diventano rapidamente numeri rilevanti.

Sale & leaseback e abuso fiscale: conta la ragione economica

Il sale & leaseback non dovrebbe essere progettato come una costruzione finalizzata esclusivamente a ottenere un vantaggio fiscale.

La giurisprudenza richiamata dall'Amministrazione finanziaria ha riconosciuto che operazioni di leaseback possono essere sostenute da valide ragioni economiche, tra le quali esigenze di liquidità, ripartizione del rischio e garanzia patrimoniale; il problema emerge quando l'operazione viene costruita essenzialmente per conseguire vantaggi fiscali indebiti.

Per un'impresa alberghiera la logica industriale dovrebbe quindi essere evidente:

liberare capitale immobilizzato per impiegarlo in maniera più efficiente.

La domanda fondamentale: cosa faremo con la liquidità?

Questo è il vero test economico.

Immaginiamo che il sale & leaseback liberi:

€15 milioni netti.

Se quei 15 milioni vengono distribuiti integralmente agli azionisti, l'operazione ha una determinata logica.

Se vengono utilizzati per ridurre debito al 9%, ne ha un'altra.

Se finanziano l'apertura di cinque nuovi hotel con un IRR atteso del 18%, ne ha un'altra ancora.

Non è possibile giudicare il sale & leaseback senza conoscere il reimpiego del capitale.

Il confronto corretto è:

Scenario A — mantenere l'immobile

Capitale rimane investito nei muri.

Scenario B — vendere e reinvestire

Capitale viene liberato, si assume un canone e la liquidità viene investita altrove.

Il sale & leaseback crea valore soltanto se il secondo scenario produce, a parità di rischio, un risultato migliore.

Un esempio di capital recycling

Supponiamo che una società possieda tre hotel per un valore immobiliare totale di:

€60 milioni.

Vuole svilupparne altri quattro.

Potrebbe finanziare la crescita attraverso nuovo equity.

Oppure vendere uno degli immobili per:

€20 milioni

e continuare a gestirlo con un contratto di locazione.

Supponiamo che, dopo rimborso del debito e costi, vengano liberati:

€13 milioni.

Questi 13 milioni vengono utilizzati come equity per nuove operazioni.

Con una leva moderata potrebbero sostenere investimenti complessivi significativamente superiori.

La società ha quindi trasformato:

un singolo immobile

in:

capacità finanziaria per espandere il portafoglio.

È la logica del capital recycling.

Asset-heavy contro asset-light

Il sale & leaseback rappresenta anche una scelta strategica tra due modelli.

Asset-heavy

La società possiede sia immobili sia gestione.

Vantaggi:

• controllo dell'asset;

• esposizione all'apprezzamento immobiliare;

• maggiore autonomia;

• patrimonio.

Svantaggi:

• elevato assorbimento di capitale;

• crescita più lenta;

• maggiore concentrazione.

Asset-light

La società concentra capitale sulla gestione e utilizza immobili di terzi.

Vantaggi:

• minore capitale per ogni nuova struttura;

• maggiore scalabilità;

• possibilità di crescita più rapida.

Svantaggi:

• obblighi contrattuali;

• minore controllo immobiliare;

• esposizione ai canoni;

• minore partecipazione all'apprezzamento dei muri.

Su RobertoNecci.it il valore alberghiero viene analizzato proprio distinguendo tra proprietà immobiliare e capacità dell'impresa di generare risultati.

Possedere l'immobile e possedere il business alberghiero sono due strategie di investimento differenti.

Quando il sale & leaseback può creare valore

L'operazione tende a diventare interessante quando:

• l'immobile presenta un elevato valore rispetto al capitale necessario all'attività operativa;

• la società ha opportunità di investimento con rendimenti superiori;

• il debito esistente è costoso;

• l'azienda vuole finanziare un'espansione asset-light;

• il business alberghiero produce flussi stabili;

• il canone rimane sostenibile anche negli scenari downside;

• la durata del contratto protegge sufficientemente l'operatore;

• le responsabilità sul CapEx sono chiaramente definite.

In queste condizioni il sale & leaseback può liberare capitale dormiente e trasformarlo in crescita.

Quando invece può distruggere valore

Il rischio aumenta quando:

• il prezzo di vendita viene massimizzato attraverso un canone troppo alto;

• il business plan utilizza EBITDA non normalizzati;

• il contratto trasferisce troppo CapEx all'operatore;

• l'indicizzazione cresce più rapidamente della marginalità;

• l'OpCo è sottocapitalizzata;

• la liquidità viene semplicemente assorbita da perdite operative;

• il tenant non dispone di riserve;

• la durata del contratto è incompatibile con gli investimenti effettuati;

• l'hotel opera in un mercato particolarmente ciclico.

In questi casi la società può sembrare più liquida immediatamente dopo il closing.

Ma diventare più fragile negli anni successivi.

Il problema del “cattivo” sale & leaseback

Esiste un caso particolarmente pericoloso.

La società alberghiera è in tensione finanziaria.

Possiede però un immobile di valore.

Lo vende per ottenere liquidità.

Con quella liquidità:

• paga debiti;

• copre perdite;

• finanzia gestione corrente.

Ma il business operativo non viene ristrutturato.

In più compare un nuovo costo:

il canone.

Il risultato può essere paradossale.

Prima l'azienda perdeva denaro ma possedeva l'immobile.

Dopo continua a perdere denaro, non possiede più l'immobile e deve anche pagare il rent.

Questo non è capital recycling.

È monetizzazione patrimoniale utilizzata per rinviare un problema industriale.

Prima di vendere bisogna normalizzare il GOP

Il canone sostenibile non dovrebbe essere determinato partendo esclusivamente dal prezzo desiderato dalla proprietà.

Il processo dovrebbe essere inverso.

1. Normalizzare i ricavi

ADR, occupazione, RevPAR e altre revenue.

2. Normalizzare il GOP

Eliminare elementi eccezionali e verificare la struttura dei costi.

3. Stimare il CapEx ricorrente

Per mantenere competitivo l'hotel.

4. Eseguire scenari downside

Valutare anni di domanda debole.

5. Determinare il rent sostenibile

Soltanto a questo punto.

6. Capitalizzare il rent

Per capire quale valore può attribuire l'investitore immobiliare.

Questo processo evita uno degli errori più comuni:

partire dal prezzo che il venditore vuole ottenere e costruire artificialmente il canone necessario per giustificarlo.

Il sale & leaseback non elimina il rischio: lo redistribuisce

Prima dell'operazione il proprietario assume:

rischio immobiliare + rischio operativo.

Dopo l'operazione:

l'investitore immobiliare assume principalmente il rischio dell'asset e del tenant;

l'operatore assume il rischio alberghiero e l'obbligazione del canone.

Il rischio non scompare.

Cambia soggetto.

Una buona operazione è quella nella quale ciascun rischio viene attribuito al capitale più adatto a sostenerlo.

Il capitale immobiliare ricerca:

• rendimento;

• stabilità;

• valore residuo.

Il capitale operativo ricerca:

• crescita;

• marginalità;

• scalabilità.

Separarli può creare valore.

Confonderli può distruggerlo.

Come valutare quindi un sale & leaseback alberghiero

La valutazione dovrebbe comprendere almeno:

Variabile	Domanda
Valore immobiliare	Quanto vale realmente l'asset?
Net Cash Released	Quanta liquidità rimane dopo debito, fiscalità e costi?
Canone iniziale	È sostenibile rispetto al GOP?
Indicizzazione	Come evolve il rent nel tempo?
Rent Coverage	Regge anche nello scenario downside?
CapEx	Chi finanzia manutenzione, FF&E e lavori strutturali?
Durata	È coerente con la strategia dell'operatore?
Garanzie	Quanto capitale rimane vincolato?
Uso della liquidità	Quale rendimento produrrà il capitale liberato?
Exit	Come cambia la flessibilità futura?

È solo mettendo questi elementi nello stesso modello che l'operazione può essere realmente giudicata.

La formula economica del sale & leaseback

In estrema sintesi:

Valore creato dal capitale liberato

deve essere confrontato con:

valore economico dei canoni futuri + costi fiscali + costi di transazione + flessibilità ceduta.

Se il primo è superiore al secondo, il sale & leaseback può creare valore.

Se è inferiore, la proprietà potrebbe semplicemente avere monetizzato oggi redditi e valore che avrebbe conservato domani.

La liquidità non è rendimento

È il principio con cui dovrebbe chiudersi qualsiasi analisi.

Incassare 20 milioni non significa avere creato 20 milioni di valore.

La liquidità è semplicemente capitale che cambia forma.

Prima:

immobile.

Dopo:

cassa + obbligo di locazione.

Il risultato economico dipende da ciò che avviene successivamente.

Per questo il sale & leaseback alberghiero dovrebbe seguire questa sequenza:

valutazione dell'asset → normalizzazione GOP → determinazione del canone sostenibile → analisi fiscale → Net Cash Released → destinazione della liquidità → scenari downside → rendimento del capitale reinvestito → exit.

Solo alla fine è possibile stabilire se vendere.

Perché la domanda non è:

“Quanto vale il nostro hotel?”

E neppure:

“Quanto capitale possiamo incassare?”

La vera domanda è:

“Il capitale oggi immobilizzato nei muri può produrre un rendimento maggiore se viene liberato e reinvestito, senza rendere fragile l'azienda che dovrà continuare a pagare il canone?”

Se la risposta è sì, il sale & leaseback può essere uno straordinario strumento di crescita.

Se la risposta è no, può diventare semplicemente il modo più costoso per creare liquidità oggi cedendo valore domani.

---

Analisi di operazioni di sale & leaseback alberghiero

Investhotel supporta proprietà, investitori e operatori nella valutazione economica delle operazioni di sale & leaseback e nella costruzione degli scenari alternativi di valorizzazione.

L'analisi può comprendere:

• valore immobiliare;

• valore aziendale;

• GOP ed EBITDA normalizzati;

• canone sostenibile;

• rent coverage;

• Net Cash Released;

• fiscalità dell'operazione;

• CapEx;

• struttura PropCo–OpCo;

• scenari asset-heavy e asset-light;

• utilizzo della liquidità;

• rendimento sul capitale reinvestito;

• analisi downside/base/upside;

• valore dell'operazione nel tempo.

Vendere l'immobile crea liquidità.

Creare valore significa dimostrare che quella liquidità produrrà più di quanto costerà rinunciare ai muri e pagare il canone.

Per sottoporre un'operazione ad analisi:

info@investhotel.it

Nota: la fiscalità e la qualificazione contabile e giuridica delle operazioni di sale & leaseback dipendono dalla struttura concreta della transazione, dai soggetti coinvolti e dalla natura dei contratti. L'articolo ha finalità di analisi economico-finanziaria e non sostituisce la consulenza fiscale, legale, contabile o notarile sul singolo caso.